後継者の新規事業

社長の右腕代行、事業計画書の作成、アイデアの具現化、ビジネスモデル紹介
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後継者の新規事業

産業のライフサイクル

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一般的に「企業の寿命は30年」と言われています。
これは会社が30年で潰れるという意味ではなく、1つの事業の寿命が30年という意味です。

ある産業が発生する「導入期」、新たに参入・起業する会社が増える「成長期」、産業が世間に幅広く認知される「成熟期」、そしてそこから「安定期」を迎えるか「衰退期」を迎えるかに別れていきます。
これを「産業のライフサイクル」と言い、導入期~安定期に入るまでの期間が約30年と言われています。
そして、このライフサイクル間にしっかりと収益を上げ、シェアを確保し、次のビジネスに投資するということが出来ていない企業は本当に30年で寿命を迎えるかもしれません。

グラフ

一方、事業を引き継ぐサイクルというのはどれくらいなのでしょうか。
40歳前後で創業し、65歳あたりで事業を後継者にバトンタッチすると仮定すると、その期間は20~30年。
つまり産業のライフサイクルと一致します。
つまり後継者は創業者からピークを過ぎた事業(創業時から同じ事業をしている場合)を引き継ぐことになります。
創業者は会社を軌道に乗せるため苦労してきましたが、後継者はそれとは異なる苦労、つまり次の時代に向けた新規事業を立ち上げ、軌道に乗せるという苦労が伴うのです。
もちろん、その新規事業は、既存事業の強みや経験を活かせるものでなければなりません。

後継者の役割

「産業のライフサイクル」でもお伝えしたとおり、後継者は新規事業を立ち上げなければ生き残れません。
新規事業の立上げについては、「成功させる7つのポイント」で記載している点に注意すべきですが、一つだけ全く異なることがあります。
それは「後継者自らが先頭に立って新規事業を立ち上げなければならない」ということです。

もちろん創業者も事業を立ち上げた訳ですから、同じとも言えますが、決定的に異なる点が1点あります。
それは「既存事業を継続しながら、新規事業を立ち上げなければいけない」という点です。
新規事業を後継者自身で立ち上げるのでしたら、既存事業はどうすれば良いのでしょうか。

既存事業は、後継者の右腕になる予定の責任感のある幹部社員に任せるべきです。
しかし、ただ任せれば良いという訳ではありません。
「そのための準備」をしてから、任せるのです。
「そのための準備」とは「事業計画書を作成する」ということです。
任せると言っても、目標設定から全てを任せる訳ではありません。
既存事業の中長期計画は、創業者の意見も取り入れながら後継者自らが作成し、それを基に任せるのです。

そしてもう1つの事業計画書を後継者は、作らなければなりません。
それは新規事業の事業計画書です。この2つの事業計画書には意味があります。

社内外の協力、特に社員に対し、どのような方向に向かっているのかを明確にする必要があります。

また後継者として新規事業に取り組むのであれば、事業計画作成後に、別ページで記載している「経営革新計画」に取り組むことも良いでしょう。

⇒経営革新計画についてはコチラ

古参幹部の独立支援

「古参幹部の今までの功績を考えると判断できない」
という後継者がいます。しかし、そこで判断を間違えると後継者にとって、いや会社にとって大きな損失を被ります。
アメリカのフォード社が良い例ですが、二代目で大きな遅れをとりました。その原因が古参幹部だったといいます。新しいもの、新しい考えが必要だったのに、それが古参幹部には出来なかったのです。

もし貴社のビジネスが社会的、公共的なものであるならば、古参幹部に対する情で判断している場合ではないでしょう。
西郷隆盛は「国家に功労のあった者には禄を与える、しかし地位は別だ」と言いました。地位はその地位に相応しい見識のある者に与えなければいけないということです。

さて、では古参幹部をどうすれば良いのか?
古参幹部の中には、後継者にとって「頼りになる者」と「邪魔をする者」が存在することが多いようです。
古参幹部と後継者が対立してしまうと、既存事業がうまくいかず、新規事業の立上げに影響が生じます。
それについては、創業者と事前に話し合い対策を考えておく必要がありますが、その対策の1つに「のれん分け」があります。

古参幹部は創業者についてきたという思いが強い為、会社に残るという選択をせず、退社してしまうケースもあります。
起業するケースもあれば、競合他社に移ってしまうケースもありえます。
後継者にとってマイナスに働く要素は、事前に対策を考えるべきであり、それが「のれん分け」です。
1つの事業を切り離すということもありますし、店舗を1つ譲るという方法もあります。
またフランチャイズによる「のれん分け」という方法もあります。

(詳しくは外部サイト「独立支援制度ドットコム」参照)

いずれにせよ、同じ屋根の下にいなければ協力してくれるケースも考えられますから、会社を引き継ぐ前に、創業者と共に「のれん分け」制度を構築しておくことをお勧めします。

後継者の人材採用や人材育成

後継者である方の中には、社長就任前に採用を担当していた方が多いのではないでしょうか。
これは先代が、経験や能力に勝る古参幹部を将来だまらせるために行ったと考えられます。
後継者の皆様に採用担当をさせるのは、その時採用された社員を将来の味方につけるためです。
社員は採用担当者に、「採用してくれた」とを感じています。
これはその会社にその社員が残り続ける限り、続くことが多いため、将来会社の社員の半数が、後継者の採用によるものであれば、半数を仲間につけたということができます。

もし既に後継者となっている場合でも、採用に深く携わることをお勧めします。
世の中の多くの会社では、最終面接時以外に社長が出てくることはないでしょう。
皆様の会社を第一志望にしている方ばかりであれば良いのですが、そうでない場合、それを一般社員が覆すのは難しいです。
しかしそれを可能にするのが、社長であり、そこでしっかり後継者としてのビジョンを伝え、それに共感する方を採用すれば良いのです。

また、新入社員や中途入社の社員に対する人材育成にも携わりましょう。
そこであなたがこの会社に必要だと考えることを伝えれば良いのです。

もし社長自らが人材育成に携わり、必要だと思うことを伝えるということに対して、不安や疑問を感じるようでしたら、第三者である私どもが代わって社長の思いを伝えます。
そういった企業研修を得意としておりますので、まずはお問合せください。

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